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                  淺析:國際知名酒店集團商業模式

                  發布日期:2013-10-19  瀏覽次數:236589

                    四川食品網10月19日訊:Rappa(2000)認為商業模式的本質是賺取利潤,獲得自我維持的經營方法。該部分將從兩個維度來論述酒店

                  四川食品網訊:   四川食品網10月19日訊:Rappa(2000)認為商業模式的本質是賺取利潤,獲得自我維持的經營方法。該部分將從兩個維度來論述酒店行業的商業模式:業務模式和品牌策略,通過考察這兩部分各自的特點,來說明這種商業模式如何形成一個保證盈利又能抵御風險的商業鏈條。

                    1、業務模式

                    分析基于對洲際酒店集團、萬豪集團、喜達屋集團、精選酒店集團、雅高集團、凱悅集團、溫德姆集團以及東方快車酒店集團八大酒店集團的行業研究報告。在對不同酒店集團的對比分析研究發現它們在業務模式結構上具有十分相似的特點。本章將系統的總結出它們共同使用的商業模式。

                  國際知名酒店集團商業模式淺析
                    表1 五大酒店集團各模式酒店數量

                    從國際知名酒店集團的業務模式分類匯總的數據來看,其共同使用的業務模式可以歸結為三種:自有經營模式(“重資產”)、特許經營權模式以及提供酒店管理服務模式(“輕資產”)。下面我們將詳細闡釋這三種模式各自的特點以及它們如何優勢互補,從而成為目前國際知名酒店集團所共同使用的商業模式。

                    研究發現,之所以形成目前這種以特許經營權和管理服務為主,以自有酒店為輔的業內通用商業模式,是有其深刻的歷史原因的。以萬豪集團的發展歷程為例,在石油危機之前,萬豪集團主要是通過自有酒店的方式運營;然而石油危機爆發后,利率的大幅提高使得這種運營模式的弊端凸顯,此時萬豪集團采取了將其擁有的酒店地產物業剝離出來,打包證券化的方式來回籠資金。這種剝離使得公司的資產負債表實現了一次成功瘦身,大幅度降低了固定資產的比例,進而提高公司的資產收益率(ROA)。這場危機也使得萬豪集團實現了業務的重組,此后萬豪集團朝著酒店管理公司的方向發展。然而,我們應該注意到的是,“酒店管理公司”和“地產證券化”并不是孤立的存在的,他們之間存在緊密的合作關系,根據品牌擴張的需求,地產公司為其融資新建或改建酒店(萬豪巨大的品牌效應能為其融資提供巨大便利),然后與管理公司簽訂“長期委托經營合同”和“特許經營權協議”。這樣,萬豪集團就有充足的現金流來保證其旗下品牌推廣所需要的資金,也正是這種模式使得萬豪成為全球最大的酒店管理集團之一。截止到2011年底,萬豪集團管理著3718家酒店,提供約643196間客房,其中自營酒店的數量僅有6家。

                    1.1 自有模式分析

                    自有經營模式是指整個酒店從地產物業到管理都歸屬于酒店集團本身,酒店集團對其經營擁有完全的自主權。這種模式要求初期巨大的資本投入(主要用于地產物業的投資),是三種經營模式當中風險最高的,但是該模式卻同時提供了最大的利潤率(該結論符合高風險高收益的原理)。因為酒店所有人可以通過影響RevPAR、管理運營成本,以及利用財務杠桿等方式來提高經營利潤率。在自有模式結構下,固定成本比例高,從而形成了高杠桿的運營模式,這使得該模式下的利潤有著更大的方差(經濟景氣時,利潤增長很快;經濟低迷時,利潤被侵蝕的也更多);并且在這種模式下平均房價(ADR)的提高對利潤的貢獻率大于入住率(Occupancy)增長的貢獻率。因為相對于更高的ADR而言,更高的入住率會產生更多的增量成本。盡管自有經營模式的利潤率是三種模式中最高的,但是自有經營模式在經濟低迷或者發生對整個酒店行業的不利的事件時(如恐怖襲擊、大規模傳染病等系統性風險),該模式會顯得非常的脆弱,一旦入住率降低,客源不足,就會使得現金流短缺,如果此時還款壓力依舊的話,就會使得酒店陷入困境。

                    那么這種模式會在未來的酒店行業消亡嗎?可能性很小。原因如下:自有酒店模式在酒店集團發展的過程中扮演著重要的作用。一個品牌從無到有,很大程度上依靠的就是通過自有模式在消費者心目中樹立良好的形象,類似于現在廣泛流行的旗艦店。萬豪的發展歷史很好的說明了這一點,其主要通過自有模式經營的階段本質上就是一個品牌創造的階段,任何一個新興的酒店集團在最初開始創業的時候,都很難跳過這一步。此外自有酒店在酒店集團發展過程中還起著“試驗田”的作用,由于在特許經營權模式和管理模式下,酒店集團并不具有完全的話語權,這使得酒店集團在需要進行一些試點創新的措施時,會受到各種阻力,然而自有模式就不存在這種問題。鑒于這兩點原因,文章認為,自有模式不會消亡,但是其在成熟酒店集團的比重會慢慢降低到一個合適的水平。

                    1.2 特許權模式分析

                    特許經營權模式幾乎不直接擁有任何酒店,而是通過收取特許權使用費,給予酒店所有者使用品牌、獨立營運(前提是符合該品牌自身的定位)以及使用預定系統的權利。一份典型的特許經營權合同是由特許權使用者支付一筆初始的品牌使用費用、一定百分比的收入提成以及營銷或者預定返還款。在這種模式下,酒店集團的收入主要建立在特許權使用者的酒店數量規模基礎之上,這也在側面說面該種模式需要不斷擴張才能實現利潤增長的目標。

                  國際知名酒店集團商業模式淺析
                    表2 精選酒店集團各品牌特許權收費標準

                    2011年的數據顯示,全球酒店客房的市場容量大約估計是1800萬左右,這個數字在過去五年的時間一直保持著每年2%的增長速度。這個市場有來自大大小小的酒店的競爭;該市場處于各種經營模式的分割狀態,其中大約有800萬的客房是采用特許經營權的模式來運營的,這幾乎占據了整個市場容量的45%左右。盡管特許經營市場的比例在整個客房數的份額只有45%,但是在過去的幾年,特許經營權模式的年均增長速度在3.8%左右,這個速度是整個客房數增長速度(2%)的2倍。

                    這說明了特許經營權模式正在成為了大多數酒店集團的重要運營模式,起著舉足輕重的作用。以IHG集團為例,截止到2011財年,其旗下以特許經營權形式持有的酒店有3852家、提供管理服務的有644家、自有酒店僅10家,自有酒店的規模幾乎可以忽略不計。根據IHG的戰略規劃,未來其業務將會主要建立在特許經營權和提供管理服務這兩塊業務上。

                    該模式的優點在于:首先能夠大大減少酒店集團的初期巨額資本投資,從而將融資壓力轉移至品牌使用方;其次該模式可以有效的實現風險轉移(風險分擔),降低特定地區特有風險;再次,該模式有助于專業酒店集團發揮自身的品牌優勢和一流的專業管理服務能力,從而提高品牌知名度,形成滾雪球的效應;接著,該模式收入來源的構成決定了能夠為集團提供相對穩定的現金流,保證公司的財務穩健性;最后,大多數酒店集團熱衷于使用特許經營權模式還有一個很重要的原因在于該模式能夠又快又好的實現對不同地區的滲透(相比于自有經營模式而言),充分的利用本地人脈優勢,比如更低的拿地成本,地方政府的支持等等。這點在中國等發展中國家體現的尤為明顯。

                    通過分析特許經營權模式的特點我們不難發現,該模式在一定程度上可以起到對抗經濟周期的作用(特許權使用費是相對固定的收入),從而該模式同自有模式形成了良好的互補關系,在經濟低迷時期,特許經營權的收入能夠在一定程度上緩解自有酒店的資金壓力。但是通過特許經營權形式的增長也存在相應的弊端,Codru?a Adina B?LTESCU(2009)在其論文中指出特許經營權酒店的規模同消費者的滿意度以及酒店入住率呈現負相關的關系。

                    筆者認為主要原因在于隨著酒店的不斷折舊,其功能會逐漸的偏離特許經營合同的初始要求。但是與此同時,特許經營權使用者并沒有相應的激勵增加對酒店的資本投資,改善酒店的硬件設施,因為這只會降低其所使用品牌在消費者心中的滿意度。對于特許權使用者而言,一旦這個品牌不能再為其帶來期望的利潤時,他可以選擇使用其他的品牌作為替代。即特許權使用者在這種情況下沒有相應的外在激勵去促使其改善酒店的硬件設施。

                    McDonald集團的負責人就承認,快速擴張付出的代價就是餐廳品質的降低。這種狀況告訴我們,對于特許經營權的所有者而言,設計出激勵相容的特許權使用合同對于能否有效的利用這種模式來實現品牌的擴張和推廣是至關重要的一環。國內的一些連鎖酒店在擴張的過程中就存在服務質量降低(服務不一致)的問題,從短期來看,快速擴張確實能起到增加集團收入的作用。然而如果擴張是建立在服務質量降低的基礎之上,那么從長遠來看無疑會稀釋品牌價值,最終使得其特許權在市場上喪失競爭力。

                    1.3 管理服務模式分析

                    在管理服務模式下,集團為那些不想(不能)獨立經營酒店的所有者提供管理服務,通過收取管理費用作為自己的盈利模式,并且管理費用不是固定不變的,而是建立在收入和利潤的基礎之上(滿足激勵相容的原則)。

                    這種模式其實是相對獨立的,也可以看作是特許經營權模式的一種有效補充。之所以這樣說是因為,特許權模式成功的關鍵在于是否擁有具有市場競爭力的品牌和良好的配套服務。提供管理服務能夠在側面宣傳酒店集團的品牌,并且可以作為特許經營權合同中的“捆綁產品”一同出售。這樣的好處在于,不僅能夠避免品牌使用者自己雇傭員工提供管理服務而導致的一系列服務不達標的問題;還能夠在一定程度上降低了特許經營權在擴張過程中可能發生的服務質量下降問題,保證酒店的品牌聲譽。同時通過參與酒店的運營管理,提高了在酒店運營過程中的決策話語權。

                    當然,這種模式之所以存在的最根本原因是在于酒店集團能夠通過提供管理服務來發揮自身的專業優勢,并且可以在這個過程中為集團提供風險較低卻相對穩定的現金流入,從而分散經濟周期風險。

                    1.4 三種模式總結

                  國際知名酒店集團商業模式淺析
                    表3 三種模式運營特點匯總

                    如表3所示,各個業務模式對于投資規模的需求因酒店產權的歸屬不同而依次遞減。同時,由于運營方式不同,各個模式下的收入來源也各有差異。自有酒店可以將酒店全部收入作為收入來源,而特許經營權模式的收入來源主要是品牌使用費加上客房收入的提成,提供管理服務模式的收入包括管理服務和利潤提成。

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